Verilere, rakamlara bakıp deneyimlerden dersler çıkarak gidilecek yönü, alınacak aksiyonu tayin etmek bir liderin en önemli görevlerinden biri. Verilen kararların doğruluk oranının yüksekliği ile olası yanlış kararların verdiği hasarın düşüklüğü ise bir liderin ehliyetini, liyakatini, kalitesini ortaya koyar. Lider kalitesini de bence bu maksimizasyon ve minimizasyon düzeyi belirliyor. Bir başka deyişle devletler, kurumlar, organizasyonlar için kazandırırken çok kazandıran, kaybettirdiği zaman da en az kaybettiren yöneticiler en makbul olanlardır. Fakat diğer önemli bir meziyet de çevrenin, insanların zararına sebep olabilecek kararlardan kaçınmak, birlikte çalıştığı insanlara, kuruma, çevresine, ülkesine değer katmak ve onları mutlu etmektir. Nasıl ki aldığımız kararlarla hem hissedarları, hem çalışanları mutlu edebiliyorsak alacağımız yanlış kararlarla insanların, kurumların hakkına da girebiliriz.
Karar verme sürecinin yedi adımından bahsedilir. Neyin kararı verilecek onu belirlemek, ilgili konu hakkında kanıt ve veriler toplamak, alternatifleri belirlemek, kanıtları-verileri değerlendirmek, alternatifler arasından seçim yapmak, harekete geçmek ve verilen kararı gözden geçirmek. Bunların yanı sıra atlanmaması gereken bir başka konu da karardan dolaylı veya dolaysız yoldan etkilenecek çevreyle ve insanlarla temas sağlamak onları ve dünyalarını hissetmeye çalışmaktır. Görmek, duymak, dokunmak, hissetmek de aslında bir nevi kararla ilgili veriler arasına eklenebilir olsa da bunlar pek çok durumda karar alıcıların ihmal ettikleri unsurlardır. Yüzyılın Kalp Doktoru Prof.Dr. Afksendiyos Kalangos hocamızdan şu güzel sözü duymuştum: “Görmediğini, hissetmediğini, dokunmadığını yönetemezsin” Hocamızla sohbet ederken asistan hocalardan biri hastayla ilgili onu aramıştı, hocamız ona bazı talimatlar vermiş ama mutlaka kendisinin de gelip hastayı göreceğini söylemişti. Sonra da bana dönüp bu cümleyle işle ilgili kritik kararlarda hep işin içinde olmanın önemini vurgulamıştı. Bir kalp hastasıyla ilgili alınan kararda insan hayatı söz konusu olduğu için onun böyle davranması bize olağan gibi görünebilir. Fakat sadece sağlık alanında değil her zaman asıl süreç sahiplerini dinlemeden hariçten gazel okuyarak sadece verilere, iletilen bilgilere bakarak karar vermemek hepimizin şiarı, alışkanlığı olmalı.
Basit, olağan, sıradan gibi görünen kararlar sonrasında onlarca, yüzlerce, binlerce insanın canının yandığı o kadar çok örnekle karşılaşıyoruz ki. Varını yoğunu fırsat gördüğü bir alana yatıran namuslu bir tüccar, girişimci aniden açıklanan bir yasa ile hayatının en büyük iflasını, ticari batışını yaşayabiliyor. Halbuki böylesi kritik kararları alırken insanlara, kurumlara tedbir alacakları zamanlar yaratmak gerekmez mi? Risk alıp, istihdam yaratıp bir fayda ortaya koymak için çabalayan müteşebbise ceza vermek değildir de nedir bu? Özellikle koltuklar, ünvanlar büyüdükçe alınan kararların olumlu-olumsuz tesir gücü de katlanarak artıyor. O nedenle zarar vermeme, insan hakkını gözetme, adaletle hükmetme hassasiyeti gerçekten hepimizin özen göstermesi gereken bir konu.
Sıklıkla karşılaştığımız bir diğer yanlış tutum da kibirle hareket edip işin özünden uzaklaşarak, gerçeklerden koparak hayati kararlar alma halidir. Basında boy boy demeçler verip, büyük laflar edip sıradışı bir başarı hikayesi algısı oluşturup yüzlerce insanı işe alıp 3-4 ay sonra da “kusura bakmayın bizim aslında büyümemiz değil küçülmemiz gerekiyormuş” dercesine insanları ekmeğinden etmek çok masum bir hal olmasa gerek. Bırakın 3-4 yıl ötesini görmeyi 3-4 ay sonrasını ön göremeyen bir yönetimin sadece masasına gelen rakam ve verilere bakıp, etrafındaki muhalif argümanlara kulak tıkayıp can yakıcı kararlar alması insanlara yapılmış büyük bir haksızlık değil mi? Bu durumu “Profesyonel dünyada böyle şeyler olabiliyor, işin doğasında var” diye geçiştiremeyiz. Oysa işin künhüne vakıf olan, uç noktalarda olan biteni gören, duyan, oradaki çalışanlara, süreçlere dokunan, eleştiri getirmeye, ehil insanlarla istişareye imkan tanıyan kurumlarda bu tür hatalara çok rastlamak olası değildir.
Rakamları, özellikle parasal metrikleri derinlemesine en çok analiz eden kurumlar pek tabii ki finansal şirketler ve bankalar oluyor. Bu kurumlarda bile inanılmaz hatalar yapılabiliyor. Örneğin dijital bankacılık öncelikli deyip yeterince kârlı olmayan şubelerini müşterilerine gönderdiği bir SMS mesajıyla kapatıp işi dijitalleştirdiğini düşünen çok büyük bankalar da görüyoruz. Kararı veren kişiye sorulsa mutlaka kendince bazı rakamlar verip doğru bir karar verdiklerini anlatacaktır. Oysa matematik ne kadar rasyonel görünse de bakış açısına, öngörülen zaman projeksiyonuna göre bazen bir illüzyondur da. Bankanın karar vericisi o bölgedeki ciddi büyüme potansiyelini şubeye kulağını tıkayıp oturduğu koltuktan fırsatı göremediği için o günkü dijitalleşme motivasyonuyla yaklaşık 45 yıldır faaliyette olan şubeyi bir anda kapatma kararı verebiliyor. Fakat 1-2 sene sonra bölgedeki büyük fırsatı diğer rakip bankalara kaptırıp pazarı bilinçsizce kaybedince nasıl basiretsiz bir karar aldıklarını fark ediyorlar. Bireysel kurumsal müşterilerini ansızın bırakıp terk eden büyük bankamız birkaç yıl sonra yeniden orada şube açıyor, sanıyor ki tüm eski mudileri koşarak ona geri gelecekler. İnsanlar elbette bilinçsiz değiller kendisini önemsemeyen bu tür markaları artık onlar da önemsemiyorlar.
Bu tarz kötü liderliğe tezat çok daha başarılı bir örnek olarak Starbucks’ın başarı öyküsünü verebiliriz. Howard Schultz, 2008'de CEO olarak Starbucks'a geri döndüğünde şirket zor bir dönemden geçiyordu. Hisseler düşüyor, mağazalar hızla kapanıyordu. Birçok yönetici bu durumda yalnızca verilerle hareket edip, daha fazla mağaza kapatma, maliyetleri azaltma gibi “rasyonel” kararlara yönelebilirdi. Fakat Schultz farklı bir yol izledi. Bizzat mağazaları ziyaret edip baristalara temas etti, onların şikayet ve önerilerini dinledi. Mağazaları 1 günlüğüne kapatıp 135.000 çalışana kahve yapma sanatı ve müşteri memnuniyeti konusunda eğitim verilmesini sağladı. Müşterileri dinleyerek onların “Starbucks’ın kendine özgü ruhunu kaybettiğini düşündüğünü” öğrendi. Bu vb. şirket içi araştırmalar ve finansal verilerle alınamayacak pek çok içgörüyü bu ziyaretlerinden elde etti. Pek çoğumuzun cesaret edemeyeceği bir karar alıp 1 günlük ciro kaybetmeyi göze alıp şirketini yeniden yükselişe geçirmeyi başardı.
İnsanlar, çalışanlar, müşteriler sadece alınan kararlardan etkilenen olmak istemiyorlar. Bir şekilde kendi görüşlerinin de alındığı daha katılımcı bir yönetim ve liderlik şeklini benimsiyorlar. Karar süreçlerinde insanlarla olan temasını, fikir alışverişini karar sürecinin önemli bir girdisi olarak gören Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker’i bu liderlik tarzına güzel bir örnek olarak gösterebiliriz. Yıllar önce GOYA (gez, oturma yerinde artık) diyerek tüm holding çalışanlarını oturdukları yerden yönetmeyi bırakıp, yerinde görerek, hissederek yönetmeye teşvik ederek bence bu tip lider ekolünün en güzel örneklerinden birini sergilemişti.
Belli bir görevde sorumluluk sahibi olan, yönettiği insanların, müşterilerinin hakkını gözetmek durumunda olan her yönetici iş hayatı boyunca vereceği kararlarla ilgili “en iyi ben bilir, en iyi ben analiz ederim” den ziyade başkalarının -özellikle işin asıl sahibi insanların- istişaresinden de faydalanmalı, onların görüş ve önerilerini de mutlaka almalıdır. “Görmediğini, hissetmediğini, dokunmadığını yönetemezsin” yaklaşımındaki bir liderin çalıştığı organizasyonda daha güzel bir sinerji yaratıp, daha sürdürülebilir büyük başarılar elde edeceği muhakkak.
Mehmet akif Ersoy’un Hz.Ömer’in başından geçen bir olayı naklettiği şiirler bitirelim:
Vebâli kendine âiddir İbni Hattâb’ın.
Kadın ne söyledi, Abbas, işitmedin mi demin?
Yarın, huzûr-i İlâhî’de, kimseler, Ömer’in
Şerîk-i haybeti (utancına ortak) olmaz, bugünlük olsa bile;
Evet, hilâfeti yüklenmeyeydi vaktiyle.
Kenâr-ı Dicle’de bir kurt aşırsa bir koyunu,
Gelir de adl-i İlâhî sorar Ömer’den onu!